In 2004 zag Kunstenloket het levenslicht – een voor die tijd revolutionair initiatief om zakelijk en juridisch advies te verschaffen aan kunstenaars en artistieke organisaties. Jan Timmermans werd aangesteld als eerste en aanvankelijk enige werknemer. Doorheen de jaren heeft hij het kleine vzw’tje Kunstenloket uitgebouwd tot Cultuurloket, het grootste en belangrijkste kenniscentrum voor de sector in dit land.

Jan vertelt met veel brio over die eerste woelige jaren. Goed voor heel wat amusante anekdotes, die tegelijkertijd illustreren wat voor een moeizame en onberekenbare weg de organisatie heeft moeten afleggen.

Jan: “Er waren op dat moment, we spreken dan begin deze eeuw, een vijftal steunpunten voor de sector in Vlaanderen. Zij bemerkten de nood aan een instrument dat zakelijk advies geeft aan kunstenaars en hun medewerkers, en in maart 2004 werd Kunstenloket opgericht. We werkten eerst met enkele freelance juristen als adviseurs, naar aanleiding van de regelgeving rond het artiestenstatuut in 2003. Niemand wist goed — van werkgevers tot organisatoren en kunstenaars — wat dat statuut eigenlijk inhield. Het heeft een hele evolutie doorgemaakt, maar op dat moment was dat eigenlijk een amalgaam van uitzonderingen op de wetgeving rond sociale zekerheid, arbeid en fiscaliteit.”

Een moeilijk begin

Aanvankelijk liep de introductie van Kunstenloket in het werkveld niet van een leien dakje. In het beste geval botsten alle goede bedoelingen op onverschilligheid, en regelmatig mochten Jan en zijn team op enige weerstand rekenen. Het bleek een hele uitdaging om kunstenaars te overtuigen van het nut van enig zakelijk en juridisch inzicht in hun statuut.

Jan: “Van bij aanvang was de missie van Kunstenloket gebaseerd op drie pijlers: advies verlenen, opleidingen organiseren, en vooral ook informatie verstrekken. Een uitgestippelde strategie hadden we niet echt, het was gewoon dóén. Voorbeelden sprokkelen uit de praktijk om aan te tonen dat wat we doen en vertellen zinvol is. Wij waren ervan overtuigd dat we nuttige raad verschaften, maar in het begin had ons publiek er vaak geen boodschap aan.

Ik herinner me een voorval waar ik letterlijk m’n slaap voor heb gelaten. Op uitnodiging van een bevriende docent ging ik spreken voor de laatstejaars filmstudies aan het RITCS, ergens rond 2007. Wel: toen ik begon over de marketingtechnieken van Kotler weerklonk er in de zaal létterlijk boegeroep. Ik werd gewoon uitgejouwd! Ik kreeg te horen: ‘Meneer! Dit is echt niet voor ons. Wij zijn kunstenaars, geen marketeers.’ Ik heb toen geantwoord: ‘Jullie zijn inderdaad kunstenaars, maar het is zeker wel voor jullie. Binnen een paar jaar komen jullie bij ons aankloppen.’

Zulke discussies hadden we dus regelmatig, zeker met de docenten van mijn eigen generatie, nu vijftigers en zestigers. Die vertelden me: ‘Wij leiden kunstenaars op, geen boekhouders.’ Het was ook nooit de bedoeling van Kunstenloket om van kunstenaars boekhouders te maken. Maar een kunstenaar heeft er alle baat bij dat die een zinvol gesprek kan voeren met de boekhouder, dat hij snapt wat de cijfers hem vertellen en de juiste vragen kan stellen.

Gelukkig ontstond er enkele jaren later een kentering – een nieuwe generatie, een veranderende tijdsgeest. Nu begrijpt men op die scholen toch al dat die zakelijke en juridische aspecten best relevant zijn voor kunstenaars, én voor de ruime cultuursector waar we met Cultuurloket vandaag voor staan. Maar er is nog veel werk aan de winkel.”

Maarten: “De laatste jaren, en zeker sinds de coronacrisis, worden we ook steeds vaker uitgenodigd in parlementaire commissies, en niet enkel door het kabinet Cultuur. Er worden heel wat parlementaire vragen gesteld over ons werk. Dat duidt op een interesse in wat we doen, én op de noodzaak van een organisatie als Cultuurloket. Er is een groeiend politiek besef om het culturele ondernemerschap als volwaardig te beschouwen.”

Ondernemerschap

Het hoge woord is gevallen. Van oudsher bestaat er een schijnbaar onoverbrugbare kloof tussen de wereld van kunstenaars, en die van ondernemers. Terwijl beiden toch vertrekken vanuit dezelfde principes van creatief denken, out-of-the-box. De visie van voormalig minister Sven Gatz om meer ondernemerschap binnen te brengen in de culturele sector werd dan ook met heel wat argwaan en bezorgdheid onthaald. Kunstenloket werd uitgebreid tot Cultuurloket, met de taak om voor de hele sector deze verschuiving te begeleiden en te stimuleren.

Jan: “Het is voor ons een hele zoektocht geweest om een invulling te geven aan dat begrip ‘cultureel ondernemerschap’. In de sector wordt dat al gauw geassocieerd met ‘platte commercie’, en dan moet je daarop een duidelijk alternatief kunnen bieden. Gaandeweg zijn we een onderscheid gaan maken tussen ‘ondernemen in cultuur’ en ‘ondernemen met cultuur’. Die laatste vorm heeft in de eerste plek een economisch doel voor ogen – geld verdienen. Studio100 onderneemt mét. Ondernemen in cultuur daarentegen heeft een maatschappelijke doelstelling.

Tussen die twee polen bestaat een spectrum, en voor een kunstenaar wacht de moeilijke taak om zich daarin te bewegen. Binnen Cultuurloket leggen we het accent op ondernemen in. Om dat te illustreren met een mooi voorbeeld: neem de balkonconcerten tijdens de crisis. Een fantastisch initiatief om de samenleving een hart onder de riem te steken! Dat werk werd jammer genoeg niet of nauwelijks betaald, maar zo’n project op poten zetten is wél ‘ondernemen’. As organisatie kan je op zoek gaan naar een manier om zoiets levensvatbaar te maken, zodat je artiesten en medewerkers deftig betaald worden.”

Maarten: “Of je nu beeldend kunstenaar of muzikant bent, alles vertrekt natuurlijk vanuit je passie: ‘ik wil muziek maken’. Wat wij aanreiken is een manier om die passie vanuit een ondernemende houding te benaderen. Je wil dat goed doen, je wil het kwalitatief doen, en je zoekt een weg om je als kunstenaar daarin te organiseren.

Ik vind het een grote verademing dat die vraag niet langer taboe is. In hun artistieke praktijk gaan kunstenaars onderzoekend, experimenteel en innoverend te werk. Maar er valt nog veel winst te boeken in de praktische organisatie op de markt, naar de markt. Dat bedoel ik niet enkel in economisch opzicht, het gaat veel breder dan dat: op welke manier ben je ‘professioneel actief’ in de cultuursector? Dat is de vraag waar we ons met Cultuurloket op richten.”

Uitdaging

De culturele sector werd uitzonderlijk zwaar getroffen door de coronacrisis, op een moment dat het intern al een tijdje rommelde. Na bijna een jaar zo goed als gesloten te zijn, wacht nu een precaire relance. Ondertussen liggen er ook al plannen op tafel voor een grootscheepse hervorming van het artiestenstatuut, en wordt er druk en heftig gediscussieerd over subsidies en andere financieringsvormen voor cultuurwerk. Hoe wordt er vanuit Cultuurloket gekeken naar dat strijdtoneel?

Maarten: “De coronacrisis heeft al die existentiële vragen natuurlijk op de spits gedreven. Het is een moeilijke tijd voor artiesten, maar tegelijk ook een enorm boeiende tijd. Veel ideeën die al jaren de ronde doen aan de spreekwoordelijke cafétoog worden nu op de bureaus van verschillende overheden met veel welwillendheid besproken: wat er mogelijk is, wat er kan of moet veranderen... En eerlijk gezegd: los van alle argwaan tegenover de politiek, merk ik eigenlijk dat er ideologisch maar heel weinig breekpunten zijn. Er is overheen de partijgrenzen echt wel een bereidheid om de onderliggende systeemfouten op te lossen, met zeer veel liefde voor de sector.

Het wordt nu een absolute prioriteit om ervoor te zorgen dat de hele sector een bredere toegang krijgt tot de middelen die beschikbaar zijn. Dat moet veel laagdrempeliger, en veel inclusiever. Het gaat dan niet enkel over cultuursubsidies maar ook fondsen vanuit andere departementen, bijvoorbeeld voor innovatie. Dat wordt een belangrijk instrument om de cultuursector toekomstbestendig te maken. Die mogelijkheden moeten er zijn, en vervolgens is het ook belangrijk dat die informatie breed beschikbaar is, zodat iedereen in de sector ook weet dat ze van die instrumenten gebruik kunnen maken.”

Maarten: “Dat is al aan het gebeuren, denk ik. De sector is zich vandaag goed aan’t organiseren. Profit en non-profit die een verbond aangaan, met voldoende discussie en overleg, zonder loze beloftes maar wel met concrete initiatieven... Daarmee creëer je een enorm groot draagvlak.”

Erfenis

Op 1 januari van dit jaar werd Maarten de nieuwe directeur van Cultuurloket. Hoe ervaart hij zelf de opvolging, in deze woelige tijden voor de sector?

Maarten: “Ik kan me geen betere start dromen, eigenlijk. Om te beginnen is er het kennisarchief waaraan zestien jaar werd gebouwd. De website met al die informatie is net gemigreerd en voorzien van een update door juristen die de sector steeds beter hebben leren kennen in al zijn gevoeligheden en eigenheden. We kunnen ook werken in de beste omstandigheden. Je hebt gehoord welk traject Jan en de organisatie hebben afgelegd, maar tegenwoordig hebben we een perfect uitgerust kantoor in het Kaaitheater, en een goed team.

Dat is dus een mooie positie, maar het zal nodig zijn ook. Gezien de toestand waarin de cultuurwereld zich momenteel bevindt, zal de nood aan zakelijke ondersteuning in de volgende jaren zeer groot zijn. Onze organisatie — en met ons ook de hele culturele bovenbouw — staat voor een enorme uitdaging om de hele sector te steunen en vooruit te helpen, om de gevolgen van deze crisis zo goed mogelijk te temperen.”

Het worden cruciale tijden voor de sector, maar ook voor heel de samenleving. Jan en Maarten hebben de laatste tijd heel wat gesprekken gehad over de richting waarin ze de sector en zijn rol binnen de maatschappij zien evolueren. Zij zien volop kansen voor de artiest om zich te heruitvinden als creatieve katalysator, een wegbereider voor de toekomst.

Maarten: “De heropstart van de sector zal niet van een leien dakje verlopen, maar je zal de komende tien jaar ook de invloed van de crisis op de hele samenleving zien. Je zal daar ook verschillende snelheden in zien. Onze samenleving gaat nog complexer worden dan ze nu al is, dus het wordt essentieel om in die veelheid het bredere plaatje te kunnen duiden. Zodat je dan als individu in je eigen bezigheid kan beslissen: hoe reageer ik op die grotere trends? Ga ik proactief te werk, of wacht ik voorzichtig af hoe het evolueert?

Bijgevolg denk ik dat innovatie voor onze sector de sleutel naar de toekomst kan vormen. Wij kunnen de fakkeldrager worden voor een nieuwe en creatieve economie. Ik voorzie dat economie en maatschappij, zeg maar het Bruto Nationaal Product en de Duurzame Ontwikkelingsdoelstellingen, veel dichter bij elkaar gaan komen. Dat betekent concreet dat makers hun creativiteit moeten inzetten, met een plan en daaraan gekoppeld een verdienmodel. Het wordt heel belangrijk voor jonge creatievelingen dat ze een perspectief krijgen dat dit mogelijk maakt. Dat hun kansen worden geoptimaliseerd.”

Jan: “Dat wordt inderdaad de uitdaging voor de komende zes à tien jaar. Ons idee over het kunstenaarschap moet ruimer gedefinieerd worden. Dan gaat het niet meer enkel over artistiek talent, maar ook meer algemeen: de creativiteit die je als artiest in je draagt. En dan wordt de vraag: hoe kan ik die creativiteit nog verder professioneel inzetten? Door een ‘product’ te maken van je creativiteit wordt de ethische code van je kunstenaarschap niet geschonden. Dat elan heerst nu al onder jonge kunstenaars, en de crisis heeft die tendens nog versneld. Het is dan aan ons, en aan organisaties als VI.BE om die creatievelingen daarin te ondersteunen.”

LIVE2020

Als ex-directeur sluit Jan een hoofdstuk af, maar daarmee is zijn engagement binnen de sector nog lang niet afgelopen. Vorig jaar sloot hij aan bij het steunfonds LIVE2020, dat in het leven werd geroepen om de sector van de livemuziek een financieel ruggensteuntje te geven. Jan is dolenthousiast over de aanpak van de organisatie, en de plannen die op tafel liggen.

Jan: “Ik werd gevraagd om als neutrale partij in dit initiatief te stappen, en daar heb ik niet lang over moeten nadenken. Ik vind het een opmerkelijk en uniek project, om verschillende redenen.

Ten eerste: LIVE2020 vertrekt vanuit de hele sector die zegt: ‘Wij moeten nu iets doen voor elkaar.’ Dat vind ik een ronduit fantastisch gebaar. Dat is zelfredzaamheid cultiveren, dat is ondernemen. En het is een gezamenlijk initiatief. Het vertrekt niet vanuit de non-profit of vanuit een commerciële organisatie als Live Nation, die zijn er allemaal samen bij betrokken. Er spelen geen tegenstrijdige belangen, en zo hoort het volgens mij. Commercieel en niet-commercieel zijn verschillende oevers van dezelfde stroom.

En ten slotte: het zijn allemaal professionals die aan dit project meewerken, zowel zakelijk als inhoudelijk. En allemaal met evenveel enthousiasme en engagement. Je hebt de kern van het bestuur, en een achterban van dertig mensen. Hebben we nog een extra kracht nodig, dan is dat met een telefoontje geregeld. Vanaf dat moment is die nieuwe persoon onvoorwaardelijk aan boord.”

“In eerste instantie proberen we nu mensen in de sector met financiële problemen uit de nood te helpen. De overheid doet zijn best met alle steunmaatregelen, maar dat vat is niet onuitputtelijk. Daarnaast wordt het de bedoeling om ook tijdens de relance projecten te gaan ondersteunen. Het plan is om dat gedurende drie jaar vol te houden. We willen structurele ideeën ontwikkelen die de ganse sector bij elkaar brengen. Dat wordt volgens mij heel belangrijk om heelhuids en gesterkt uit de crisis te komen. Niet tegen elkaar, maar samen.”